「こんなリーダーではいけない」と自分を責める管理職へ——理想が高いだけかもしれない

これは、僧侶顧問・鈴木秀彰がある大手企業の部長を支援したケースにもとづくコラムです。企業名・部署名・人数などは本人が特定していないため記していません。自分を責める状態から、楽しく仕事に向かえる状態へ——その関わり方をたどります。（2026年7月時点）

「自分はダメなリーダーだ」と思い込むのは、なぜか？

まず口をついて出たのが、自分への否定だった

相談に来たのは、ある大手企業の部長でした。自分のリーダーシップ、マネジメント、部下との関わり方に不安と悩みを抱えていました。鈴木が印象的だったと語るのは、その人が最初に口にした言葉です。

「自分がこんなリーダーではいけない、こんなマネージメントではいけない、部下がかわいそうだ。」（鈴木秀彰）

口ぐせのように、まず自分を否定する。相談の入口が「自分はダメだ」から始まっていたのです。鈴木はここで励ますのではなく、「なぜそう思うのか」を明確にすることから入りました。責める気持ちの根っこを見に行った、という順番です。

「できていない」と「理想が高い」は、何が違うのか？

捉え直すだけで、同じ事実が反転する

話を聞いていく中で、鈴木の見立てははっきりしていきます。この人は、できていないのではない。既にできているのに、理想（完璧・100点）が高すぎて、それに届かない自分を責めているだけだ——。あるいは、できないのではなく、まだ"していなかった"だけだ、と。

「できていないんじゃなくて……理想が高いんだな。」（鈴木秀彰）

「できていない」と「理想が高い」は、指している事実は同じでも、意味が正反対です。前者は欠如の証明になり、自信を削ります。後者は、高い基準を持っているという長所の証明になります。捉え直すだけで、同じ状態が「弱み」から「伸びしろ」へ反転する。鈴木がまず行ったのは、この反転でした。

視点を「ダメ出し」から「何が必要か」へ切り替える

捉え直したうえで、鈴木は視点そのものを切り替えさせます。

「理想に近づくために自分はどうすればいいのか、何が必要なのかという視点を切り替える。」（鈴木秀彰）

「自分はダメだ」という視点にとどまる限り、出てくるのはダメ出しの材料ばかりです。一方、「理想に近づくために何が必要か」という視点に立つと、同じ現状から具体的な打ち手が見えてきます。自己否定は前に進みませんが、必要なもののリストは前に進みます。視点の置き場所を変えることが、行動を変える起点になる、という関わり方です。

ミッション・バリューは、なぜ「腑に落ちて」初めて機能するのか？

言葉として知っているだけでは、当事者になれない

関わりを進める中で、鈴木はもう一つの根っこに気づきます。その大手企業のミッション・バリュー（理念・土台）が、本人にちゃんと腑に落ちていなかったのです。

「ミッションバリューの話で……ご自身がすごく腑に落ちていなかった……当事者意識を持つ。」（鈴木秀彰）

理念は、掲げられているだけでは働きません。本人が腑に落とし、当事者意識になって初めて、日々の判断の土台になります。鈴木は、理念を明確にし、言葉にし、当事者意識を持ってもらう関わりをしました。その際に大事にしたのは、個人の価値観と法人の価値観の双方を明確にし、両者が交われる点を探すことです。会社の理念に自分を無理に合わせるのではなく、自分の価値観と重なる場所を見つける。そこが、当事者意識の生まれる地点になります。

「理想のチーム像」は、どこまで具体化するのか？

言葉だけでなく、絵で描けるくらいまで

最後に鈴木が行ったのは、リーダーとして・チームとして「どういう状態でありたいか」というゴールの明確化でした。ただし、ふわりとした言葉では止めません。

「言葉だけじゃなくて、より具体的に絵で描けるように明確にした。」（鈴木秀彰）

理想を「絵で描けるくらい」具体化すると、日々の行動がそのゴールに向かって並び始めます。抽象的な理想は自分を責める材料になりますが、具体的な理想は目指す先になります。同じ「高い理想」でも、輪郭を持たせるかどうかで、苦しみの種にも推進力にもなる、ということです。

この話は、どんな管理職に当てはまるのか？

理想が高い人ほど、自分を過小評価しやすい

自分を責める管理職は、能力が低いのではなく、むしろ理想が高いことが多いものです。基準が高いからこそ、そこに届かない自分が目につく。放っておくと、自信を失い、その不安が部下との関わりにも影を落とします。

だからこそ、最初の一手は「もっと頑張る」ではなく「捉え直す」ことです。できていないのか、それとも理想が高いだけなのか。この問いを一度くぐるだけで、見える景色が変わります。このケースでは、支援を経て本人が自信を持ち、楽しく仕事に向かう姿へ変わっていきました。ただしこれは一つの事例であり、同じ関わりが誰にでも同じ結果をもたらすわけではありません。

まとめ——高い理想は、責める材料ではなく目指す先にする

「こんなリーダーではいけない」と自分を責める管理職に、僧侶顧問・鈴木秀彰がまず伝えたのは「できていないのではなく、理想が高いだけ」という捉え直しでした。そこから視点をダメ出しから「何が必要か」へ切り替え、腑に落ちていなかった理念を当事者意識にし、理想のチーム像を絵で描けるまで具体化する。

高い理想そのものは、悪いものではありません。輪郭を持たせて「目指す先」にすれば推進力になり、輪郭のないまま「届かない自分」を測る物差しにすれば、自信を削る材料になる。どちらに使うかで、同じ理想の意味が変わる——それが、このケースが示していることでした。

僧侶顧問は、リーダーや管理職の隣で、答えを急がずに問いを重ねます。自分を責める言葉が口ぐせになったとき、外側から捉え直す時間が役に立つことがあります。

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